¿A qué se debe la ausencia persistente de las mujeres en los más altos puestos corporativos?

Han pasado veinte años desde que el Wall Street Journal acuñara la expresión “techo de cristal”,  para describir las barreras invisibles que impiden a las mujeres alcanzar la cima de la jerarquía corporativa,  y diez desde que el gobierno estadounidense nombrara la comisión Federal para el Techo de Cristal con el fin de publicar sus recomendaciones.

En 1995,  la comisión afirmó que el obstáculo seguía “negando a incontables personas calificadas la oportunidad de competir y obtener puestos ejecutivos en el sector privado”. Encontró que las mujeres tenían el 45,7% de los empleos y más de la mitad de las maestrías y,  sin embargo,  el 95% de los gerentes sénior eran hombres y las ganancias de las mujeres apenas alcanzaban el 68% de sus contrapartes masculinas.

Diez años después,  las mujeres constituyen el 46,5% de la fuerza laboral estadounidense y menos del 8% son altas gerentes,  aunque en las 500 compañías de la lista Fortune la cifra es  un poco más alta. Comparadas con las de los hombres,  el promedio de las ganancias de las gerentes es de un 72%. La firma consultora Booz Allen Hamilton,  que vigila el flujo de directores ejecutivos en Norteamérica,  halló que en 1998 el 0,7% eran mujeres,  y ese mismo porcentaje prevalecía en  2004. Entre esos años,  la cifra fluctuó,  pero la firma sostiene que,  en conclusión es “muy baja y no es se está incrementando”.

En otros países,  el panorama es similar. Ninguna mujer aparece en la lista Fortune del pasado junio,  que incluye a los 25 CEO mejor pagados de Europa. Si bien Laurence parisot,  directora ejecutiva de la firma de encuestas de opinión IFOP,  fue elegida recientemente como directora de la asociación francesa de empleadores Medef,  ella es una rara excepción. Corinne Maier,  economista de la electrificadora francesa EDF,  ofreció en su éxito de librerías de 2004 Bonour paresse (“Buenos días,  pereza”) una descripción pesimista de la vida corporativa francesa. Entre otras cosas,  dice: “Solo el 5% de los batallones de altos ejecutivos son mujeres”.  La igualdad no es más que “un sueño remoto”.

Más distante aún en Japón, donde,  hasta hace 20 o 30 años,   era inaceptable que las mujeres permanecieran en la oficina después de las cinco de la tarde.

Una ambiciosa empleada de una multinacional extranjera se atrevió a esconderse en el baño de damas hasta que los hombres se fueron,  retornando luego a su escritorio para terminar sus labores.

Desde entonces,  ha habido algún progreso. Este año,  fueron nombradas dos mujeres como directoras de un par de reconocidas firmas niponas.

Fumiko Hayashi es la presidenta y CEO de Daiei, una cadena de supermercados que atraviesa por dificultades,  y Tomoyo Nonaka,  ex presidenta de noticias,  fue escogida como directora de Sanyo Electric. Nissan tiene una gerente general para el “desarrollo de la diversidad”; al preguntársele qué consideraba que había cambiado menos en los últimos veinte años,  replicó: “La mentalidad de los caballeros japoneses”.

Por otra parte,  en Gran Bretaña,  el número de directoras ejecutivas de las compañías de FTSE100 (índice del financial Times para la Bolsa de Londres) se elevó de 11 en 2000 a 17 mujeres contra casi  400 hombres. En 2003,  una muestra más grande de las empresas británicas que cotizaban en bolsa,  se halló que el 65% no incluía a mujeres en sus juntas directivas. Ninguna mujer ha llegado a ocupar el cargo más alto de ninguna compañía británica,  si bien el 44% de la fuerza laboral es femenina. Marjorie Scardino,  CEO de Pearson,  editorial propietaria del Financial   Times que a su vez posee el 50% de The Economist,  es estadounidense,  como lo es Laura Tyson,  directora de London Business School. Clara Furse,  quien dirige la bolsa de Londres,  es canadiense.

Aunque se puede decir que esto es progreso,  es muy lento. El fenómeno del techo de cristal ha demostrado ser particularmente tenaz. La cúpula de la escalera corporativa sigue siendo masculina ,  y las pocas mujeres que llegan allí reciben pagos significativamente inferiores.

Esto,  pese al hecho de que las compañías se esfuerzan más que nunca por ayudar a las mujeres a subir más alto.

Los llamados “programas de diversidad” (cuyo propósito consiste en promover a la minorías y a las mujeres) proliferan tanto como escasean la diversidad en las juntas,  y no solamente en las industrias de servicios como la de finanzas o la de ventas minoristas. Los antiguos clubes exclusivamente masculinos como IBM (donde hace un par de décadas sus miembros blancos y de traje azul casi llevaron a la firma a la bancarrota),  GE (cuya cultura no fue exactamente amigable con las mujeres durante el régimen del legendario Jack Welch) y BP (donde era necesario pasar largas horas en las inhóspitas plataformas marinas para impulsar la carrera),  han nombrado a ejecutivos sénior para hacerse cargo de la diversidad. Las tres firmas patrocinaron conjuntamente una reciente conferencia sobre “Las mujeres en el liderazgo”.

Dichas compañías ya no ven la promoción de las mujeres únicamente como un asunto moral de igualdad de oportunidades y salarios,  sino que se han dejado seducir por la importancia de la diversidad en los negocios. Hace mucho tiempo se sabe que los grupos mixtos son mejores para resolver problemas que los conformados por personas de mentalidad semejante. Pero los beneficios de la diferencia son aún mayores. Investigaciones de la organización estadounidense Catalyst,  que busca ampliar las “oportunidades para las mujeres y las empresas”,  hallaron una fuerte correlación entre el número de mujeres en posiciones ejecutivas altas y el desempeño financiero de compañías de la lista Fortune 500 entre 1996 y 2000.

Para otras compañías,  el impulso para lograr una mayor diversidad proviene de sus clientes. Lou Gerstner,  el hombre que le dio un vuelco a IBM fomentando,  en parte,  la diversidad,  comentó: “Hicimos de ésta un asunto basado en la comercialización...Tiene que ver con la comprensión de nuestros mercados,  que son diversos y pluriculturales”.

Sorprendentemente,  otras empresas no reflejan la diversidad de sus clientes. Por ejemplo,  Procter & Gamble (P&G),  fabricante de pañales Pampers,  Productos Max Factor y Tampax,  alardea en su informe anual de 2004 de haber sido escogida “entre las mejores compañías para mujeres ejecutivas” por la asociación Estadounidense para Mujeres Ejecutivas. Pero P&G sólo cuenta con dos mujeres en su junta constituida por 16 miembros,  ninguna de ellas ejecutiva,  y de sus 45 más altos ejecutivos sólo tres son mujeres (es decir, el 93% son hombres). Esta exitosa compañía y sus programas de gestión son ampliamente admirados,  pero sus accionistas se preguntan si no le iría mejor si la  proporción genérica en el nivel superior estuviese menos sesgada.

Muchas compañías se han sentido motivadas por el deseo de expandir el pozo de talento en el que pescan sus departamentos de recursos humanos. En general,  les preocupa el envejecimiento de las poblaciones del mundo desarrollado, pero de las industrias particulares tienen otras razones para hacer más grandes sus redes de pesca. Por ejemplo las grandes firmas de contabilidad presentan una grave mella en su reputación a causa de la caída de Enron y su firma auditora. Arthur Andersen,  justo antes de un incremento sin precedentes en los negocios como consecuencia de los impuestos adicionales generados por el acta de Sarbanes-Oxley. Por eso,  dejaron de ser el empleador ideal en el momento en que más necesitaban nuevos empleados y,  a raíz de ello,  debieron reclutar y ascender a más mujeres.

El negocio de la consultoría de gerencia, donde las firmas tienden a seguir la estrategia profesional de “ascender o salir”, prefería conservar a muchas más de sus mujeres. No obstante,  la política de ascenso o salida no se acomoda fácilmente a la licencia de maternidad,  por lo que sorprende que la industria pierda el doble de las mujeres que de hombres que se encuentran en los peldaños medios de la escalera corporativa.

La firma consultora Booz Allen Hamilton se pregunta constantemente que debe hacer para cambiar el hecho de que sólo el 1-2% de sus clientes son mujeres. Orit Gadiesh,  presidenta de Rival Bain,  es una notable excepción a la exclusión generalizada de mujeres de los rangos superiores. En todo caso,  su anterior carrera en el ejército Israelí pudo haberla provisto de las destrezas necesarias para llegar a la cima.

Los programas de diversidad de algunas firmas han empezado a dar frutos. En IBM,  hoy hay siete mujeres entre sus 40 ejecutivos más altos.  GE afirma que el 14% de sus ejecutivos sénior son mujeres,  aunque ninguna participó en la reciente reorganización de la cúpula,  y las seis nuevas divisiones de la están dirigidas por hombres.

Por el contrario,  la multinacional canadiense de metalurgia Alcan ha hecho progresos extraordinarios. Tres de sus cuatro negocios más importantes están encabezados por mujeres (incluyendo los bauxita y alúmina). Steven Price,  director de recursos humanos de la compañía ,  dice que el “viaje ha sido largo” hasta ese punto; que el “tono de la cúpula” ha sido crucial,  al igual que la voluntad de destruir la idea de que para ascender es necesario trabajar largas horas y viajar constantemente .

¿Por qué es tan difícil para las mujeres alcanzar la cúspide de las corporaciones? ¿Por que son menos ambiciosas y no les entusiasma la idea de los viajes ilimitados (aunque sean en primera clase),  las largas noches y las gravosas responsabilidades impuestas por una regulación cada vez mayor? En 2002,  una encuesta entre altos ejecutivos de multinacionales alrededor del mundo encontró que,  evidentemente, ellas eran menos ambiciosas,  al menos en lo que concierne al puesto al puesto máximo: el 19% de los hombres entrevistados aspiraban a ser CEO,  frente a solo el 9% de las mujeres. En un nivel levemente inferior,  la diferencia era menos notoria: el 43% de la mujeres deseaba pertenecer a un comité gerencial sénior ,  frente al 54% de los hombres. Por su parte,  Catalyst sostiene que su investigación muestra que mujeres y hombres manifiestan el mismo deseo por le puesto de CEO. “La ambición no conoce géneros”,  subraya Ilene Lang,  presidenta de Catalyst y antigua ejecutiva sénior en Silicon Valley.

¿Quién es miembro del Club ?

 En Estados Unidos,  las más altas empresarias ofrecen tres explicaciones por las que tan pocas de ellas llegan al “nivel D” (ese grupo de ejecutivos cuyos títulos van precedidos por la palabra “director”). Lo que primero ocurre es la exclusión de las redes informales. En muchas firmas,  las conversaciones ociosas y las salidas a altas horas de la noche siguen engrasando las ruedas del progreso. En Estados unidos y otras partes del mundo,  es casi una tradición que los equipos de ventas llevan a sus clientes potenciales a clubes de desnudistas y otros sitios por el estilo,  actividades que excluyen específicamente a la mayoría de las mujeres.

La segunda barrera es lo que Lang denomina “el penetrante estereotipo de la capacidad femenina para el liderazgo”. Todo el mundo tiene un sesgo inconsciente y existe una fuerte evidencia de que el de los hombres es contra el ascenso de las mujeres dentro de las compañías.

El tercer obstáculo es la falta de modelos de rol. Son muy escasas las mujeres en puestos superiores que sirvan de ejemplo. Helen Alexander,  directora ejecutiva de The Economist Group y una de las pocas CEO que haya sucedido a otra CEO (Scardino),  sostiene,  sin embargo,  que los modelos de rol que verdaderamente importan se conocen y aprenden mucho más temprano en la vida (dentro de la propia familia o en la escuela). Adicionalmente,  parece ser muy importante para las empresarias exitosas haber tenido un padre que las apoyara.

El aplanamiento de las organizaciones en los últimos años a causa de la eliminación de varias capas administrativas significa un esfuerzo mayor de quienes aspiran a los más altos cargos. Esto impide,  además que la gente vuelva a vincularse a la fuerza laboral en niveles superiores y muchas mujeres,  inevitablemente requieren ausentarse ocasionalmente durante sus carreras. En Estados Unidos,  la evidencia sugiere que hoy son más mujeres con hijos menores de un año que se toman tiempo libre.

Y cada vez son más las que se retiran para cuidar a sus padres ancianos cuando se hallan en la cúspide. Ben Rosen,  profesor de Kenan-Flager Business School,  Carolina del Norte,  quien ha investigado al respecto,  dice que muchas mujeres renuncian a sus cargos corporativos para convertirse en consultoras  y empresarias,  roles que les proporcionan mayor libertad y autonomía para manejar el resto de sus vidas. Esto podría estar reforzando la vieja creencia de las compañías de que es mejor invertir menos en las carreras de las mujeres,  ya que lo posible es que no persistan.

El análisis de la gala Maier en torno a este asunto es que los hombres franceses dedican más tiempo al trabajo que las mujeres,  lo que “puede explicarse por sus insaciables instintos depredadores,  así como su enfoque indiferente de los banales oficios domésticos”.
Esto deja a las mujeres con tanto que hacer en casa que se duplican las posibilidades de que tengan que trabajar sólo medio tiempo,  lo que “hace casi imposible romper el techo de cristal”.

Las mujeres calificadas abandonan su trabajo por una combinación de razones: algunas las empujan (como el hogar y la vida familiar) y otras las halan (como el tipo de trabajo y los compañeros). En los negocios se halló que los factores que empujan son particularmente poderosos “,  menos en los campos de la medicina y la enseñanza”. La gran mayoría de las mujeres (el 93%) afirmó querer retomar el trabajo,  pero se dieron cuenta de que las opciones disponibles para ellas eran “pocas,  distantes entre sí y extremadamente costosas”.  A través de todos los sectores,  las mujeres perdieron el 37% de su poder adquisitivo por haber permanecido tres o más años alejadas de la fuerza laboral.

Muy pocas (el 5%) deseaba regresar a las compañías que habían abandonado,  alegando que el trabajo que habían hecho allí no les resultaba satisfactorio. En gran Bretaña,  las mujeres se sienten cada vez más insatisfechas. Un estudio de la Universidad de Bath,  realizado entre 1992 y 2003 con mujeres trabajadoras,  mostró un descenso general en su satisfacción. Entre las gerentes de tiempo completo,  la reducción fue del 6%,  por encima del promedio. Para los hombres,  la satisfacción subió durante el mismo periodo.

La única categoría femenina que presentó un incremento sustancial de la satisfacción (19%) fue la de las empleadas de tiempo parcial. Es más gratificante soplar vidrio o diseñar jardines que luchar por siempre y estérilmente por llegar a ocupar un lugar en una junta directiva.

¿Podrá el tiempo reducir la brecha entre hombres y mujeres? No parece,  tal como lo indica la caída de la popularidad de los grados MBA entre las mujeres,  obligatorios (al menos en Estados Unidos) si se quiere ascender rápidamente en la carrera corporativa. Más aún,  aquellas que ostentan un título de este tipo han acelerado su salida de la fuerza laboral. Un estudio encontró que una de cada tres mujeres calificadas no está trabajando tiempo completo. Entre los hombres,  la proporción es de uno en 20.

¿Qué puede hacerse para mejorar el equilibrio genérico en la cumbre?

En noruega,  se ha aprobado una ley según la cual todas las compañías deberán tener al menos a dos mujeres en sus juntas para el 2006. En la actualidad Noruega encabeza la lista de los países de los países cuyas compañías incluyen a mujeres en sus cargos superiores.

En Gran Bretaña,  un grupo de empresarias estableció una organización llamada WDOB (Mujeres Directoras Juntas),  cuyo propósito es cambiar el ambiente corporativo. Su directora Jacey Graham,  quiere ver duplicado al 10% para el 2010 el casi estático porcentaje de directoras ejecutivas en Gran Bretaña.

Graham opina que el cambio no se dará así no más,  sino que requerirá una intervención específica dentro de las compañías,  de arriba hacia abajo. Las oportunidades de un trabajo flexible son particularmente útiles si se quiere que las mujeres permanezcan en la fuerza laboral. KPMG,  una de las “Cuatro Grandes” firmas contables,  busca duplicar el porcentaje de sus socias (actualmente es el 13%). Esta compañía cree  que el trabajo flexible es una medida clave para alcanzar la meta. En los últimos doce meses,  tres cuartos de todas las solicitudes de flexibilización han sido de mujeres.

El adiestramiento también sería útil. La EDOB h iniciado un programa en el que los presidentes y CEO de 25 compañías de la lista FTSE100 han accedido a ofrecer sus enseñanzas a mujeres de otras empresas que tengan potencial. Graham dice que “lo triste es que algunas compañías no hayan podido identificar prospectos femeninos en su interior”. Las mujeres son mentoras entusiastas entre las mismas. Collen Arnold,  gerente general de IBM Europa, Oriente Medio y África,  asesora formalmente a 27 personas,  e informalmente a más de 100. “Ser mentora no me acarrea ninguna penalidad”,  explica.

Los directores ejecutivos son nombrados por subcomités de las juntas y recomendados usualmente por las firmas cazatalentos. Cada vez serán más mujeres ,  en la medida en más miembros de los subcomités lo sean y menos cazatalentos sean hombres blancos mayores. Tal como lo expresa Lang,  de Catalyst: “Hay muchas mujeres por ahí, Calificadas para ser miembros de las juntas”. Heidrick & Struggles,  firma cazatalentos,  afirma que las juntas deberían ver más allá de las estructuras superiores si quieren incrementar la tasa de mujeres directoras”. Algunos creen que ésta es una tarea verdaderamente urgente.

Chris Clarke, CEO en Estados Unidos para la firma cazatalentos Boyden y profesor visitante del Henley Management College en Inglaterra,  argumenta que las mujeres son superiores a los hombres en el desarrollo de tareas múltiples o multi-Tasking,  construcción de equipos y comunicación,  destrezas indispensables para dirigir las corporaciones del siglo 21. María Winiewska,  ex directora del banco polaco Pekao y hoy asesora internacional de la organización canadiense de estudios empresariales Conference Board,  opina: “Los enlaces entre las partes racionales y emocionales del cerebro son mayores en mujeres que en hombres. Por eso,  y si el liderazgo se relaciona con la información de enlaces entre la emoción y la inteligencia entonces las mujeres deben ser mejores líderes que los hombres”.